事業規模を拡大していきたいお客様

 

今後会社の事業規模を拡大していきたいお客様や、会社内部の体制を強化していきたいお客様へ、その整備事項について解説します。

 

 Point 経営計画の策定と実行するための体制づくり

 Point 資本政策のスキームと成功の鍵

 Point 計画倒れを防ぐ業績管理方法

 Point 業務効率を上げる業務管理体制の構築

 Point 人員計画と人事管理

 

 

 

Point  経営計画の策定と実行するための体制づくり

経営計画策定について、将来のことについて予測を立てることは難しく、その都度修正が必要になり意味がないのではという声がよく聞かれます。しかし、経営計画は数値目標とこれを達成するために必要な行動計画が伴うため、単なる目標として掲げるのではなく、会社の将来なりたい姿を描き、そこに向けて戦略を練ることが重要です。

 

【経営計画策定はだれが行うか】

経営計画策定では、だれがどのように立てるのかが重要なポイントになります。悪い例は社長がすべての目標と戦略を自分の中だけで完結してしまい、それを達成するためのノルマだけを社員に課している場合です。社員の方々はそのノルマの根拠や背景を知りませんので、目標への動機付けが難しく一体としての推進力が欠如してしまう原因になりかねません。

目標や戦略は社員と共有し、お互いに理解をしたうえで皆が同じ方向へ行動することが企業の成長力をより高めることとなるのです。

 

【経営計画の策定方法】

経営計画書に最低限落とし込まなければならない重要項目を、簡潔に説明します。

 

@経営ビジョン

 経営ビジョンを形成していく上で重要なのは、壮大なビジョンを高らかに掲げることではありません。社長の持っているビジョンを社員と共有し、企業一体としてそのビジョンの実現へ向けて足並みをそろえることにあります。

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A経営外部環境分析B経営内部環境分析

ビジョンを実現するためには戦略をたてることが必要になりますが、戦略を立てるには会社内外の状況や情報を収集し整理していくことが必要になり、これを経営環境分析といいます。

経営環境分析に良く用いられる手法としてSWOT 分析があります。SWOT 分析は随分と使い込まれた手法ですが、シンプルで使い勝手が良く企業内外の情報を整理しながら分析を行える点で優れています。特に外部環境と内部環境双方を一つのマトリックスで表現できるクロスSWOT 分析について図で紹介します。

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但し、前提としてこれら外部環境と内部環境について現状を洗い出したうえで、このマトリックスに落とし込むことが必要です。

 

C全社戦略と個別戦略

全社戦略とは、上記にて説明した環境分析で得られた資料を元に、これから実際どのように経営活動に取り組んでいくべきなのか、経営資源をどう配分し、どの分野に注力していくのかについて方向づけを決定することを言います。

そして全社として取り組むべき方向性が決定したら、次の段階ではこれを実行するための戦略区分を割り振りさらに、実行の責任者を配分していくのです。これが個別戦略となります。

 

<全社戦略・個別戦略の例>

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D数値計画

数値計画では、これまで策定した戦略をもとに損益を分解し、戦略と計画数値の間にギャップが生じないように再考を重ねながら積み上げていきます。目標となる売り上げはどのくらいなのか、これを実行するための戦略はこれで良いのか、戦略を実行するための費用はどのくらいなのか、この費用は妥当なのか…これらを繰り返し検証することで基礎となる収支の計画が完成するのです。

 

Eリスク分析

最後はリスクを分析し、このリスクが顕在化した際の対応策についてまとめておきます。リスクについては一律に対応しようとすると非効率かつ重大なリスクへの対策が不十分となる可能性があります。そのためリスクを「発生可能性」「発生時の影響の大きさ」で分類することをお勧めします。この2点を大小で分類しておくことで、リスクが発生した場合、素早く、そしてより最小限の被害で収まるよう対処することが可能となります。

ここまで解説してきた通り、経営計画は企業を成長させるための核となります。

 

 

 

 Point 資本政策のスキームと成功の鍵

 

  資本政策とは、平たく言うと事業に必要な資金をいかに調達するかということになります。つまり、新規事業を展開する、あるいは売上を伸ばすために設備投資をしたいなど会社が成長する時には投資が必要になるケースがあります。これを賄うために資金をどのように集めるのか、これが資本政策ということになります。

 ただし、金融機関からの借入とは少し意味合いが異なります。資本政策は、あくまでも資金を集めるために株式を発行し(会社の元手となる資本金を調達する)資金を調達することなのです。


【資金調達の方法】

 資金調達の方法については、近年は多様化しています。例えば、創業後間もない段階からベンチャーキャピタルからの投資を受けるなどといったことも珍しくなくなってきています。また、民間とは別に公的な機関として設立された投資育成機関等もありますので企業様の状況に応じてこれらの第三機関からの資本を投入することも可能となってきています。

 資本政策は、企業(事業)がどの段階にあるのかを見極めてその段階に応じた対策を講じることになります。良くあるパターンで紹介をしますと、創業期にはご親族やご友人知人からの出資を募ることが多く、成長期の段階ではベンチャーキャピタルや事業会社、拡大期に入ると株式公開をして株式市場で一般公募するなどが考えられます。

 

 上記で述べたような、段階に応じて調達先を検討するというのはあくまでも一例にすぎません。実際には、企業様が置かれている状況、展望や事業内容に応じて試行錯誤を重ねて決定を行うことがほとんどなのです。

 重要なのは資金調達持株比率の双方維持について最適な組み合わせを検討することにあり、この資金調達と持株比率の維持のという観点から先ほど説明した各段階による調達先の変化があるのです。以下図は持株比率と株価を表現したグラフです。

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 株価は、ビジネスの成功可能性によって変動します。投資家サイドからすると投資に対するリスクが少ない、つまりリターンの可能性が高い株式を購入したいと思うはずで、そういう会社の株式はおのずと株価も高くなるはずです。

 創業間もない頃は、将来的な展望がはっきりしないというリスクがありますので株価は低い状態にあります。一方で、持株比率についてはオーナーご自身、或はご家族で大半を保有していると思われますので高い状態です。

 ここから成長期、拡大期とベンチャーキャピタルからの投資や株式公開により増資した場合、発行株式数全体に占めるオーナー(家族)保有割合は低くなっていくことになります。注意すべきポイントとして、あまりにも早い段階で株式を発行し資金を調達することは、少ない調達資金で大きく持株比率のシェアを奪われることになります。逆にある程度ビジネスが確立した後であれば、投資家も比較的高い株価で増資に応じてくれることが予想されます。ここをいかに見極めるかが資本政策のキモと言っても過言ではないでしょう。会社のビジネスの内容によっては早い段階で条件の良い資金流入の打診がある場合もありますが、シェアを大きく落としてしまう可能性もあるのです。

 

【増資のタイミング】

 増資のタイミングを見極めるためには、やはり Point1 で解説した経営計画が重要になってきます。経営計画の中では会社の成長ストーリーが時間軸に応じて変化していく様子が描かれているはずです。しっかりと計画が立てられていれば今、会社はどの位置にいて今後どのようなことを予定しているのかが把握でき、増資のタイミングについても落ち着いて検討が可能となります。

 さて、資本政策の種類とそれぞれの特徴については以下の表をご覧ください。都合上、スキーム各論の解説はここではしませんが、それぞれのスキームによって異なる特徴を有しています。

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 繰り返しになりますが、資本政策では持株比率の維持資金調達という二つの視点で対策を講じていくことが重要となります。

 一度実施してしまった施策を取り消すことは非常に困難であり、いったん落ちてしまった持株割合を再びあげることは多額のコストを必要とします。この点に資本政策の難しさがあります。こうならないためにも、資金調達先の選別や交渉を通じてなるべく創業時のメンバーの持株割合が高い状態を維持することを心がけるようにします。例えば、外部資本を入れる場合は、多数の投資家から投資を募るのではなく、なるべく数を絞って株主数がむやみに増えないようにするなどです。

 

 

 

Point  計画倒れを防ぐ業績管理方法

 

経営者として、売上などのデータはタイムリーに把握しておきたいもので、実際に瞬時に把握できる体制を整えている会社は多いと考えられます。そのため、業績管理を行うことはとても重要であり、その効果的方法について解説致します。

 

 まず、業績管理というのは、簡単に言うと計画がちゃんと実行されているか、計画の達成度合いを定期的に確認しながら、必要に応じて軌道を修正していく体制を整えることを言います。皆さんも個人的な目標として、一年の始まりである元旦に今年の目標を立てると思いますが、気が付いたら夏が過ぎ秋を通り越していて、当初立てた一年の目標を何も達成できていなかったという経験があるのではないでしょうか。

 Point1 で策定した経営計画を「絵にかいた餅」で終わらせないようにするために、時点時点で振り返りながら進むべき方向へ修正を図っていく作業。それがここでいう業績管理というわけです。会社の目標は利益を上げることにありますので、業績管理は利益管理と読み替えると分かりやすいかもしれません。

 ここで、なぜ利益管理が重要になるのでしょうか。繰り返しになりますが利益管理とは、経営計画に基づいて予算を立てて、それを定期的に見返し予算達成の度合いをチェックし、必要な対策を講じていくことを言います。

 会社の経営はよくPDCA の繰り返しという風に言われますが、不確実かつ動的な活動であるからこそ、目に見える形で予算をたて、実行し、検証しながら修正を図っていくことが重要だと考えています。将来どうなっているかは誰も予測できません。だからこそ目に見える計画と、行動の結果をしっかりと把握して次につなげていく利益管理が重要になってくるのではないでしょうか。

 

 では、具体的に利益管理はどのように行えば良いのでしょうか。先ほど紹介したPDCA のサイクルで見ていくこととします。

 まず、Plan「計画」では経営計画からドリルダウンして1年間の予算を作成します。ここからさらに細分化し12ヶ月の月別までお越しこめれば完璧です。その時、12ヶ月の予算合計が経営計画の数値目標と整合しているか注意してください。予算は、売上予算、仕入(原価)予算、販管費予算、営業外損益予算などそれぞれのカテゴリーで作成します。さらに事業部門が複数ある場合や、支店や営業拠点がいくつかある場合にはそれぞれの部門、支店ごとに予算を作成することも忘れてはなりません。

 これら予算を達成するためにDo「行動」をします。この行動計画については経営者の皆様がプロフェッショナルの領域となりますのでここでは割愛させていただきます。

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 そして、予算計画と行動の結果、どうだったかということを振り返るのがCheck「分析」で、対応策がAction「対応」という風につなげていきます。

 

 これらを分析するためにはまず、月次の決算をしっかり組むことが重要です。月次単位でしっかりと会計帳簿を締めることが出来れば、分析に必要なデータが揃います。素早く月次決算を組むことでよりタイムリーな情報が入手でき、得られたデータは予算と対比させて分析を行います。

 次の図のような管理表を作成し、月次決算で得られたデータをそこへ入力していけば良いのでお勧めです。この表を基にして予算と実際の対比をしながらなぜ上がったのか、下がったのかを分析し、対応策へとつなげていくのです。

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 分析の度合いについては月に何度も行っても良いとは思いますが、それでは業務の効率を落としてしまうために、やはり月次で分析するぐらいがちょうど良いのではないでしょうか。

 そしてもう一つ注意していただきたいのは、安易に予算の修正を行わないことです。達成できない理由はなぜかを考えて次期以降に生かしていくことが重要なのです。このことから予算を決定することがいかに大切になるかがご理解いただけると思います。

 月次決算を組む上では、最初に、月間の会計スケジュールを立てておくことをお勧めします。例えば、何日までに月次決算を締めるという目標を立てておけば、それにむけてスケジュールを構築できますので、部門や支店がいくつか存在してもある程度同じリズムで動くことができるはずです。

 部門や支店がある場合には、会計上においても部門や支店単位で伝票や記帳を入力しておくことで、集計に手間を取られなくて済みます。また、先ほども申し上げた通り、分析するためのフォーマットをあらかじめ用意しておくことも集計や分析を素早く行うためには必要となります。自社発展のためのツールとして参考になれば幸いです。

 

 

 

Point  業務効率を上げる業務管理体制の構築

 

「業務管理」についてどのような活動を行うのか、また、point3 の業績管理との違いは何かについて解説しながら、体制をうまく構築していくポイントを説明します。

 

【業務管理とは】

 会社の目的には「新しい商品を開発して売り上げを伸ばす」だったり「生産ラインを見直してコストを削減する」など様々なものがあると思います。業務管理とは、簡単に言えばこのような会社の目的を達成するために経営資源であるヒト・モノ・カネ・情報をうまくコントロールする社内の体制のことを言います。

 業績管理は数値を用いて予算を立てて、その予算の達成度を分析することが狙いであるのに対して、会社が有機的一体として活動できるように内部を管理していく体制づくりが基本となります。

 

【業務管理の必要性】

 事業が軌道に会社の規模が大きくなってくると、それに伴ってヒト・モノ・カネ・情報といった経営資源も増加します。業務管理を意識しないまま事業を拡大していくと、知らず知らずのうちに組織内に歪が生じ生産性が低下するほか、ヒューマンエラーや不正が生じても気づかない、対処できないという事態を招きかねません。結果として会社運営がうまく回らないということになってしまいます。

 スムーズに業務を遂行させ、エラーをなるべく排除するためにはこうした業務管理体制の構築が必要となってくるのです。

【業務管理体制の構築方法】

 業務管理体制を構築するにあたっては、次の5つの事項が重要となります。

 1つめは、経営者や会社が大切にしている規範や信念、文化などを組織作りやルール作りに反映する。2つめは、業務管理体制の構築は経営者や会社だけでなく、結果として従業員すべてを守るものである。3つめは、ヒューマンエラーや不正は起こりうるものだということを前提とする。4つめはルールは実現可能なものとする。5つめは不要なルールは業務の弊害となるだけなので作らない。

 これらを踏まえたうえで、4つのステップで管理体制を構築しくことをお勧めしています。(1)組織の見直し(2)日常業務の見直し(3)各種規程整備(4)モニタリング機能の導入となります。この中でも今回は(1)と(2)について解説したいと思います。

 

(1)組織の見直し

 組織の見直しのポイントはタテのラインとヨコのつながりとなります。タテのラインについては権限と責任の明確にします。ヨコのつながりについては役割(業務分掌)を明確にします。タテの組織見直しのポイントは3つです。

  @現場の機動性を勘案し、思い切って権限を委譲する。

  A重要な取引については権限移譲せず経営者が承認行為を行う。

  B権限を委譲したとしても、定期的に報告する体制を整える。

 権限を委譲できる上長を決めてタテにリーダー、スタッフの順で人員を配置します。ある程度の権限は上長に持たせ、報告は必ず上流方向へ上がってくるようにルールを設定します。この時に気を付けたいのは、上長は部門をまたいで兼任をしないようにすることです。理由はこの後のヨコの組織整備で解説します。このようなタテの組織体制とすることで業務にスピードが生まれ、問題が生じたときにもチェックできる体制が整うはずです。

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 次に、ヨコの組織整備についてですが、ここでのポイントは

  @会社に必要な業務から部門を考える。

  A相互に内部牽制が効くように、業務を分割して部門を割り当てる。

  B全社に効果が及ぶ部門(経営企画部など)については社長直属とする。

ことで、各部門での分担業務を明確にすることから始まります。この時、その分担が果たして良いのか悪いのかをよく考え、各業務を適切に部門毎に配賦していくことが必要です。

 このように業務の範囲を明確に区分することによって部門間で牽制作用が生まれます。タテの組織整備で上長は部門をまたがないように配置することが望ましいと説明したのはこの牽制機能を働かせるためです。

 

(2)日常業務の見直し

 (1)の組織体制を見直すことからスタートし、その後、日常業務について見直しを行うことで業務の効率化とエラーの回避が同時に実現できます。

 日常業務の見直しについては、まずは部門毎に業務のフローを確認するところから始めるようにします。上記図を見ながら解説していきます。ある会社の購買部では、発注と支払を同じ部門内でリーダーとスタッフが行っていました。このままだと発注ミスや不正が起こっても不思議ではありません。そこで発注と支払を2つの部門別々で行うこととし、必ず上長へ発注の報告をするように見直しました。この業務体制でいくと、部門間で相互に牽制が働きます。さらに定期的に報告を行うこととしているため上長によるモニタリング効果も発揮されるのです。

 ただし、これらは一般的な例であり、コストとリスクの両面を天秤にかけて会社ごとでカスタマイズしながら体制を構築していくことが望ましいかたちと言えます。

 

 

 

 

Point  人員計画と人事管理

 

 一般的に、会社の取引が増大してくることに伴い従業員数も増加していくことが考えられますが、これらに関して人員計画と人事管理が大切になってきます。ここでは、これら人事に関する整備事項を解説します。

 

 

 経営計画に基づいて各カテゴリーの予算を決定したら、この予算を達成するために必要な人員の計画を行います。業種業態により必要とされる従業員数は異なりますが、少なすぎても多すぎてもいけませんので慎重に計画することが求められます。

 また設備投資が少ないサービス業などの場合は、人を雇って人材に投資するという感覚を持っておくと良いかもしれません。それほど人材は大事な資産なのです。特に昨今では人の流動化が激しく、人材を確保するのが難しいと言われています。従業員が流出しないような人事管理が今、求められています。

 

【社内における取り組み例】

 人事管理の一つとして人事制度の整備があります。人事制度は、一般的に「等級制度」、「評価制度」、「報酬制度」、「教育制度」で構成されます。この中で特に経営者の皆様が頭を悩ますのは評価制度ではないでしょうか。

 どのように、何を基準に評価を行うのかについては、正しい答えを見つけるのは難しいように思えます。従業員一人一人強みや弱みがありますので、これを見極めて適材適所に配置し、そこで最大限能力を発揮してもらえるように整備を行います。そして従業員一人一人についてしっかりとフィードバックをして双方の意思疎通を図ることが重要だと考えます。これが人事評価の基礎となる部分ではないでしょうか。

 

 人事管理は、労使間の問題を含めてかなりデリケートな部分もあり、経営者が注意すべきポイントはいくつかあります。

 まず、労使間の問題や、コンプライアンスの遵守などです。特に、近年訴訟事案にまで発展するケースが多い、残業代未払問題や不当解雇問題などについては、このような事態にならないように予めどのような事象が問題になりやすいか把握しておくことも必要です。これらの問題を回避するためには、会社の規則をしっかりと整備する、或いは見直し、そして従業員との意思疎通を図り業務内容をフィードバックすることが有効な対処法だと言えます。

 

 人事・労使関係で問題になりやすい事象を以下の図に示します

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 他の経営活動と同じく、人事管理は会社を成長させるうえで欠かすことのできない重要な部分となります。人員計画と人事管理体制を今一度見直すことをお勧めいたします。

 

 

当社は、経理支援や経営支援・アドバイザリー業務だけでなく、会社内部の管理業務や資金調達、事業計画書策定などについても総合的に支援を致しております。 どうぞお気軽にご連絡下さい。



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